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Reporting jurídico a la dirección
Sin un informe periódico, la dirección no puede dirigir lo jurídico: solo puede confiar en que alguien lo esté haciendo bien. El reporting convierte una función opaca en una función gobernable, y de paso construye la prueba de diligencia de los administradores.
Qué contiene el informe
- Resumen de una página. Lo que la dirección tiene que saber si no lee nada más.
- Riesgos. Abiertos, cerrados en el período y nuevos, con valoración y responsable.
- Litigios y reclamaciones. Estado, próximo hito, valoración de riesgo y provisión propuesta.
- Calendario legal. Cumplimiento de vencimientos y próximos hitos.
- Contratación. Contratos revisados, plazo medio y cuestiones relevantes negociadas.
- Cumplimiento. Incidencias del canal, formación impartida y estado del programa.
- Protección de datos. Derechos ejercidos, brechas y estado del cumplimiento.
- Gasto legal. Consumido, comprometido y desviación.
- Novedades normativas que afectan al negocio, con la acción propuesta.
Si el informe no cabe en dos páginas más anexos, nadie lo lee. La disciplina de resumir obliga además a priorizar, que es exactamente lo que la dirección necesita de la función jurídica.
Periodicidad y destinatarios
| Formato | Frecuencia | Destinatario |
|---|---|---|
| Seguimiento operativo | Mensual | Dirección general y financiera |
| Informe de riesgos | Trimestral | Comité de dirección |
| Informe al órgano de administración | Semestral o anual | Consejo o administradores |
| Comunicación inmediata | Ad hoc | Según gravedad, con protocolo definido |
El valor probatorio
Además de servir para dirigir, el reporting cumple una función jurídica propia: acredita que el órgano de administración recibía información suficiente sobre el riesgo legal de la compañía y que adoptaba decisiones al respecto. Es uno de los elementos que sostienen la diligencia exigible a los administradores y, en materia de cumplimiento, la supervisión efectiva del programa. Por eso conviene que su recepción y sus conclusiones consten en acta.
Lo que no debe ser
Una relación exhaustiva de todo lo hecho durante el mes. La dirección no necesita saber cuántos correos se contestaron, sino qué ha cambiado en el riesgo de la empresa, qué decisiones hay que tomar y qué está pendiente de alguien de dentro. Un informe que no contiene ninguna petición de decisión suele ser un informe que nadie ha leído con atención.
Esta página describe el marco general vigente en España y no sustituye al análisis del caso concreto. La normativa mercantil, laboral, penal y de protección de datos se modifica con frecuencia, y existen especialidades sectoriales y autonómicas: antes de tomar decisiones conviene verificar la redacción vigente de las normas citadas. Consúltenos su caso.
Sobre el reporting
¿Quién debe recibir el informe?
El operativo, la dirección general y la financiera. El de riesgos, el comité de dirección. Y al menos una vez al año, el órgano de administración en pleno, con constancia en acta. Ese último punto se omite con frecuencia y es precisamente el que tiene valor probatorio: la información que no llega al órgano de administración no acredita su diligencia.
¿Se puede automatizar?
Los datos, en buena medida: estado de asuntos, vencimientos del calendario, contratos revisados y gasto. El juicio —qué es relevante, qué ha cambiado, qué decisión hay que tomar— no se automatiza, y es lo que da valor al informe. Un cuadro de indicadores sin interpretación genera la sensación de control sin proporcionarlo.
¿Y si el informe contiene información sensible?
Se gestiona con niveles: la versión para el comité puede omitir detalles de asuntos con personas identificadas, y esos se tratan en un anexo restringido o directamente con el órgano de administración. También conviene cuidar la redacción de las valoraciones de riesgo, que podrían llegar a ser conocidas en un procedimiento. Es un equilibrio que se resuelve con criterio y con formatos diferenciados.
¿Quién controla hoy las obligaciones legales de su empresa?
Si la respuesta es «cada uno un poco» o «el despacho, cuando le llamamos», hay riesgo acumulado que nadie está midiendo. Cuéntenos cómo está organizada su empresa y le devolvemos un diagnóstico con lo que falta, lo que está desactualizado, lo que puede sancionarse y en qué orden conviene resolverlo, con una propuesta de honorarios cerrada.