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Cuadro de mando jurídico
Lo jurídico se dirige como cualquier otra área: con indicadores. No para convertir la función en un ejercicio de métricas, sino para que la dirección pueda ver si el riesgo baja, si los plazos se cumplen y si el gasto está donde debería estar.
Los indicadores que importan
| Indicador | Qué mide |
|---|---|
| Riesgos abiertos y cerrados | Evolución del riesgo legal identificado |
| Contratos revisados | Volumen y cobertura de la revisión |
| Plazo medio de revisión | Si lo jurídico frena o acompaña al negocio |
| Cumplimiento del calendario | Obligaciones atendidas en plazo |
| Cartera de litigios | Número, cuantía y riesgo valorado |
| Incidencias del canal | Comunicaciones, plazos y resolución |
| Gasto legal | Total, por área y desviación sobre presupuesto |
| Proporción preventivo-reactivo | Dónde se está gastando de verdad |
La proporción entre gasto preventivo y gasto reactivo. Una empresa que gasta casi todo en litigios y casi nada en prevención tiene un problema estructural que ninguna negociación de tarifas resolverá.
Lo que no se debe medir
El número de consultas atendidas, los correos contestados o las horas dedicadas. Son indicadores de actividad, no de resultado, y premian precisamente lo contrario de lo que interesa: una función jurídica eficaz genera menos incidencias, no más. Medir actividad lleva a organizaciones que producen mucho papel y poco efecto.
Cómo se presenta
- Pocos indicadores, entre seis y ocho, con evolución respecto del período anterior.
- Semáforos para lo que está fuera de objetivo, con explicación de la causa.
- Interpretación escrita: qué ha cambiado y qué decisión se pide.
- Comparación temporal, porque el valor está en la tendencia y no en el dato aislado.
- Anexo de detalle para quien quiera profundizar, separado del resumen.
El registro de riesgos
Es el núcleo del cuadro de mando y el documento que más valor aporta con el tiempo. Cada riesgo identificado en el diagnóstico o después tiene una valoración, un plan de mitigación, un responsable y una fecha, y su estado se actualiza en cada informe. Ver cómo la lista de riesgos abiertos se reduce trimestre a trimestre es la forma más honesta de medir el trabajo de una dirección jurídica.
Esta página describe el marco general vigente en España y no sustituye al análisis del caso concreto. La normativa mercantil, laboral, penal y de protección de datos se modifica con frecuencia, y existen especialidades sectoriales y autonómicas: antes de tomar decisiones conviene verificar la redacción vigente de las normas citadas. Consúltenos su caso.
Sobre el cuadro de mando
¿No es excesivo para una empresa mediana?
No si se dimensiona: seis indicadores en una página, actualizados mensualmente, no exigen ninguna estructura. Lo excesivo sería montar un sistema de medición sofisticado que consuma más tiempo del que ahorra. El objetivo es que la dirección pueda contestar en treinta segundos a la pregunta de si el riesgo legal de la empresa está mejor que hace seis meses.
¿Cómo se valora un riesgo?
Con dos ejes: probabilidad de materialización e impacto estimado, ambos con criterios explícitos y homogéneos para que la comparación entre riesgos tenga sentido. La valoración no pretende ser exacta —no lo puede ser— sino consistente, de modo que permita ordenar y ver la evolución. Un riesgo que baja de alto a medio porque se ha implantado un control es información útil aunque las cifras sean aproximadas.
¿Sirve para justificar el presupuesto jurídico?
Es exactamente uno de sus usos. Un cuadro que muestra la reducción de riesgos abiertos, el cumplimiento del calendario y la contención del gasto externo convierte una partida que se percibe como coste en una función con resultados verificables. Y también sirve para lo contrario: si los indicadores no mejoran, la dirección tiene datos para exigir explicaciones.
¿Quién controla hoy las obligaciones legales de su empresa?
Si la respuesta es «cada uno un poco» o «el despacho, cuando le llamamos», hay riesgo acumulado que nadie está midiendo. Cuéntenos cómo está organizada su empresa y le devolvemos un diagnóstico con lo que falta, lo que está desactualizado, lo que puede sancionarse y en qué orden conviene resolverlo, con una propuesta de honorarios cerrada.